طبق تحلیلی از هاروارد بیزینس ریویو (Harvard Business Review)، انتقالها و برنامههای گذار در سطح مدیران عامل (CEO) و مدیران ارشد (C-suite) که بهصورت ضعیفی مدیریت شدهاند، نزدیک به یک تریلیون دلار از ارزش بازار شرکتهای عضو در شاخص S&P 1500 را از بین برده است، رقمی که از تولید ناخالص داخلی (GDP) بسیاری از کشورها بیشتر است.
برنامهریزی ضعیف برای جانشینی اغلب منجر به تصمیمگیریهای بدی در استخدام میشود. گالوپ دریافته است که برای نقشهای مدیریتی، سازمانها در ۸۲ درصد موارد نامزدی را انتخاب میکنند که بهترین تطابق استعداد را با شغل ندارد. گام اشتباهی که میتواند عملکرد و قدرت رقابتی شرکت را به شدت تضعیف کند.
در نظرسنجی گالوپ از مدیران ارشد منابع انسانی (CHROs) شرکتهای بزرگ، تنها ۳ درصد کاملاً موافق بودند که سازمانشان در شناسایی و انتخاب افراد مناسب برای پستهای مدیریتی، عالی عمل میکند. همچنین، در رابطه با برنامهریزی جانشینی، در حالی که دو نفر از هر سه مدیر ارشد منابع انسانی (۶۴٪) میگویند که شرکتهایشان از شبکه ۹ خانهای (9 box grid) برای این منظور استفاده میکنند، تنها ۹٪ کاملاً موافقند که این یک رویکرد مؤثر برای سازمانشان است.
این مقاله بر اساس مقالهای با عنوان «از گیر افتادن در روشهای متداول برنامهریزی جانشینی اجتناب کنید» (Avoid Getting Boxed in By Conventional Succession Planning Methods) نوشتهی ویبهاس راتانجی و ویپولا گاندی(Vibhas Ratanjee and Vipula Gandhi)، منتشرشده در تاریخ ۸ آگوست ۲۰۲۴ در وبسایت گالوپ، تهیه شده است.
مدل ۹خانهای: آیا ابزاری ناکارآمد است؟
مدل ۹خانهای ابزاری پرکاربرد برای مدیریت استعداد است که برای ارزیابی و مقایسه عملکرد و پتانسیل و کمک به تصمیمگیریها در زمینه توسعه رهبری و برنامهریزی جانشینی طراحی شده است. در این مدل، کارکنان بر اساس دو محور — عملکرد (محور افقی) و پتانسیل (محور عمودی) — در یکی از 9 خانه شبکه قرار میگیرند.
اما گاهی استفاده از این ابزار، بیشتر از آن که کمککننده باشد منجر به آسیب و ضرر میگردد.
چالشهای ارزیابی پتانسیل چیز جدیدی نیستند. یکی از رایجترین شکستها در انتخاب و تصمیمگیریهای جانشینی، اندازهگیری نادقیق پتانسیل نامزدها است. یکی از مزایای مدل ۹خانهای این است که ساختاری برای ارزیابی معیارهای مرتبط با برنامهریزی جانشینی فراهم میکند. متأسفانه، این مزیت اغلب توسط ذهنیتگرایی یا سوگیریهای ناخواسته یا مقایسههای نادرست بین افراد و نقشهای متفاوت و نامتشابه، کارایی خود را از دست میدهد.
دانیل کانمن
(Daniel Kahneman)، پیش از دریافت جایزه نوبل برای کارش در روانشناسی تصمیمگیری، در سال ۱۹۵۵ به عنوان سرباز در ارتش خدمت میکرد. ارتش از او خواست تا فرآیند مصاحبه را جهت ارزیابی نیروهای جدید از نظر آمادگی رزمی و استعداد خدمت در وظایف مختلف نظامی بهبود بخشد. کانمن مشاهده کرد که مصاحبههای بدون ساختار، پر از سوگیری بودند و به تصمیمگیریهای نادرست منجر میشدند. او در کتاب معروفش، تفکر، سریع و کند (Thinking, Fast and Slow)، اشاره میکند که این فرآیند «تقریباً برای پیشبینی موفقیت آینده نیروهای جدید بیفایده بود»
کانمن کشف کرد که تعریف مجموعهای از معیارهای عینی برای سنجش پتانسیل ضروری است. یکی از مشکلات شبکه 9 خانهای این است که معیارها اغلب ذهنی هستند و میتوانند تحت تأثیر سوگیریهای مصاحبهکننده قرار گیرند. این سوگیریهای ناخودآگاه میتوانند بر جایگاه افراد در شبکه تأثیر بگذارند و فرصتهای شغلی و توسعه آینده آنها را تحت تأثیر قرار دهند.
برای کارمندان، فرآیند شبکه ۹ خانهای میتواند مانع انگیزه شود. کارکنانی که به عنوان «پتانسیل پایین» (LoPo/Low Potential) برچسب میخورند، ممکن است ناامید شوند و انگیزه خود را از دست بدهند، به ویژه کارمندان نسل Z و نسل هزاره، که شروع به پیوستن به ردههای رهبری کردهاند. رهبران جوان آینده ممکن است ارزیابی ضعیف شبکه ۹ خانهای را به عنوان محدودکننده مسیر شغلی خود یا مانع از دستیابی به پتانسیلهایشان تلقی کنند.
علاوه بر این، شبکه ۹ خانهای تمایز روشنی بین دو بُعد کلیدی که هدف سنجش آنهاست، یعنی عملکرد و پتانسیل، قائل نمیشود. اغلب، این به این دلیل است که ویژگیهای هر بُعد به خوبی تعریف نشدهاند یا ارزیابان نمیدانند چگونه آنها را از هم متمایز کنند.
راهکارهایی برای استفادهی کارآمدتر از مدل 9 خانهای
تغییرات عمیق در اولویتهای نسلی، تسریع پذیرش فناوریهای دیجیتال و هوش مصنوعی و افزایش پیچیدگی سازمانی، اساساً الزامات رهبری را تغییر داده است. سازمانها بیش از هر زمان دیگری به برنامهریزی مؤثر جانشینی رهبری نیاز دارند که الزامات رهبری آینده را برآورده کند. ابزارهای ارزیابی پرکاربردی مانند مدل 9 خانهای اگر قرار است به هدف خود برسند، باید تکامل یابند.
در اینجا سه تغییر برای بهبود فرآیند سنتی برنامهریزی جانشینی مبتنی بر شبکه 9 خانهای ارائه شده است:
۱. حذف سوگیریها
تحقیقات گالوپ نشان میدهد که ارزیابی علمی استعدادهای کارکنان مؤثرتر از ارزیابیهای ذهنی یا سوگیرانه از پتانسیل رهبری آنها است. همچنین با ترکیب شاخصهای عینی و ذهنی و بررسی میزان همراستایی یا تفاوت آنها، میتوان سوگیری را کاهش داد.
برنامهریزی موفق جانشینی نیازمند ارزیابی دقیق و عینی استعدادهای یک نامزد برای نقشها و سطوح مشخص رهبری یا مدیریت است. زمانی که از رویکرد ارزیابی پیشبینانه استعداد (predictive talent assessment) برای سنجش پتانسیل نامزدها در نقشهای مدیریتی استفاده میشود، ۲۵٪ برترِ مدیران، ۴۶٪ شانس بیشتری برای موفقیت دارند، میزان تعامل و مشارکت آنها در تیم ۱۳٪ بالاتر است و دستیابی به نتایج مورد نظر مالی نیز ۳۷٪ بیشتر است.
همچنین، یک ارزیابی دقیق و مبتنی بر استعداد باید دیدگاههایی ارائه دهد که نشان دهد کارکنان چگونه باید پرورش یابند تا بتوانند پتانسیل رهبری خود را بهطور کامل محقق کنند. کارکنانی که پتانسیل بالایی دارند، به برنامهها و مداخلات توسعهای هدفمند نیازمندند. ترکیبی از شاخصها که هم پتانسیل افراد را میسنجند و هم فرصتهای کسب تجارب کلیدی را شناسایی میکنند، میتواند به کارکنان در مسیر ورود به نقشهای رهبری کمک کند. اصلاح مدل «شبکه ۹ خانهای» و افزودن یک شاخص ترکیبی برای سنجش پتانسیل، به سازمانها امکان میدهد استعدادهای برتر و رهبران آینده را شناسایی کنند؛ افرادی که بیشترین بهره را از برنامههای توسعهای خواهند برد.
۲. بررسی روشهای جایگزین
علاوه بر خطر بروز سوگیری، ارزیابیهای ذهنی از استعداد میتوانند آسیبزا باشند. در مدل «شبکه ۹ خانهای»، برچسبهای مبهمی مانند «معما» (Enigma)، «دوراهی ارتقا یا خروج» (Up or Out Dilemmas)، «نیروی پرکار» (Workhorses) یا «نوابغ ناسازگار» (Dysfunctional Geniuses) میتوانند پتانسیل واقعی یک نامزد را پنهان کرده و اعتمادبهنفس و انگیزه او را تضعیف کنند.
تجربه گالوپ در ارزیابی استعدادهای رهبری دو راهکار جایگزین مؤثر را نشان میدهد:
- ارزیابی آمادگی: در این رویکرد، استعداد بر اساس میزان آمادگی کارکنان برای مواجهه با چالشهای کلیدی رهبری که در نقشهای آینده موردنیاز است، تعریف میشود. بسته به جایگاه فرد در سلسلهمراتب سازمان، او میتواند در دستههایی مانند «همین الان آماده» (برای واگذاری نقش رهبری) (ready now)، «نیاز به گامهایی برای آمادگی» (برای واگذاری نقش رهبری) (ready next)، «متخصص» (این دسته افرادی هستند که در یک حوزهی خاص مهارت و دانش عمیق دارند و شاید لزوماً مسیرشان به سمت رهبری نباشد، اما نقش حیاتی در سازمان ایفا میکنند) (expert) یا حتی «تغییرساز» (game changers) قرار گیرد؛ افرادی که توانایی مربیگری و راهنمایی دیگران را دارند. به این ترتیب، پتانسیل افراد بر اساس جایگاهی که در مسیر رهبری خود قرار دارند سنجیده میشود و سازمانها میتوانند تجربههای یادگیری را متناسب با هر فرد طراحی کنند (فردیسازی) تا او را برای چالشهای بزرگتر آماده سازند.
بهجای اتکا به ارزیابیهای سالانه، سازمانها باید رویکرد بازخورد مستمر را در پیش بگیرند. کارکنانی که بهطور منظم با مدیر خود جلسات بررسی و گفتوگو دارند، میتوانند بهموقع اصلاحات لازم را انجام دهند و آمادگی لازم برای پاسخگویی به نیازهای توسعه فردی خود را به دست آورند.
- تعریف مراحل توسعه: سازمانها باید تشکیل گروههایی از کارکنان را که در مراحل مشابهی از توسعه قرار دارند (employee peer groups) در نظر بگیرند. این گروههای کوچک میتوانند در کنار هم کار کنند تا همکاری را بهبود بخشند، به اهداف مشترک دست یابند و از یکدیگر حمایت متقابل دریافت کنند. یک سازمان بزرگ که گالوپ مطالعه کرد، گروههایی بر اساس مراحل رشد و بلوغ استعداد تعریف کرد که شامل سه مرحله بود:
یکی از سازمانهای بزرگی که گالوپ مطالعه کرده است، همگروهها (cohorts) را بر اساس مراحل رشد و بلوغ استعدادها تعریف کرده و مدل جانشینی خود را بر سه مرحله بنا نهاده است:
- نیازمند رشد: (Growth needed) رهبرانی که استعدادهای آنها هنوز کشف نشده یا بهطور کامل بالفعل و بهینه نشده است.
- در حال توسعه: (Developing) رهبرانی که روند پرورش استعدادها، توانمندیها، مهارتها و شایستگیهای فنی را آغاز کردهاند و میدانند برای ارتقا به سطوح بالاتر چه چیزهایی لازم است.
- شتابگرفته: (Accelerated) رهبرانی که شایستگیهای کلیدی موفقیت را نشان دادهاند، نقاط قوت خود را میشناسند و برای توسعهی مهارتها و شایستگیهای فنی آیندهمحور سرمایهگذاری میکنند.
این تعاریف با نگاهی مثبت و محترمانه تدوین شدهاند و بر این نکته تأکید دارند که همهی کارکنان درگیر در فرآیند جانشینپروری باید در مراحل مختلف رشد و توسعه فردی خود مورد حمایت قرار گیرند.
۳. تمرکز مجدد بر توسعه
فقط ۲۲٪ از کارکنان بهطور قوی معتقدند که عملکردشان به شیوهای مدیریت میشود که آنها را برای انجام کار برجسته انگیزه میدهد. سازمانها باید فرآیندهای مدیریت و مرور عملکرد خود را بازطراحی کنند تا با ارزشها و اهداف کسبوکار همسو باشد و فرصتهای توسعهای مشخص برای هر کارمند را شناسایی کند. استفاده از دادههای عینی همراه با معیارهای عملکرد، ارزیابی پتانسیل و پیشرفت توسعه، موجب پرورش توسعه فردی و اتخاذ تصمیمات بهتر در برنامهریزی جانشینی میشود.
رهبران همچنین باید در نظر داشته باشند که در بررسی استعدادها، چندین ذینفع از جمله مدیران، همتایان و دیگر کارکنان را مشارکت دهند. این دیدگاههای متنوع میتوانند ارزیابی جامعتری از عملکرد و پتانسیل هر فرد ارائه دهند و توسعه او را سرعت ببخشند. فناوری نیز میتواند فرآیندهای بررسی استعداد را تقویت کند؛ پلتفرمهای دیجیتال میتوانند دادهها را ردیابی کنند، گفتگوها را تسهیل کنند و برنامههای توسعه را بهروز کنند، و در نتیجه مدیران زمان بیشتری برای بحث و بررسی نیازهای توسعه فردی در اختیار خواهند داشت.
نتیجهگیری
یک فرآیند موفق بررسی استعداد باید برنامههای توسعه هدفمند و عملی برای کارکنان ایجاد کند. این فرآیند باید زمینههای رشد، فرصتهای آموزشی، تجربیات کلیدی و مسیرهای شغلی را شناسایی کند و به مدیران کمک کند تا بازخورد و مربیگری مؤثری ارائه دهند.
مدل ۹خانهای، با وجود نقصهایش، همچنان پرکاربرد است. اما همانطور که کانمن در فرآیند مصاحبه سربازان نشان داد، این مدل میتواند با کاهش سوگیریها، استفاده از روشهای جایگزین برای ارزیابی آمادگی و مراحل توسعه، و تمرکز بر توسعه کارکنان بهبود یابد.
سازمانها اکنون فرصت دارند تا مدل ۹خانهای را بازطراحی کنند تا استراتژی جانشینپروری آنها با نیازهای آینده رهبری همراستا شود.
اگر بهدنبال روشی مطمئن برای شناخت بهتر عملکرد و شایستگیهای کارکنان هستید، ماتریس عملکرد–شایستگی میتواند دیدی شفاف و کاربردی به شما بدهد. ما در تدما آمادهایم به سازمان شما کمک کنیم تا ماتریس ۹ خانهای عملکرد– شایستگی را کارآمدتر بهکار گیرید.
برای دریافت مشاوره یا آشنایی بیشتر، خوشحال میشویم با شما در ارتباط باشیم.
