این مقاله ترجمهای است از یادداشت منتشرشده در نشریهی Harvard Business Review با عنوان “New Research on How the Best Managers Shape Employees’ Careers” نوشتهی ویرجینیا مینی (Virginia Minni)، که در تاریخ ۱ اکتبر ۲۰۲۵ منتشر شده است
تحقیقات جدید نشان میدهد که ارزش واقعی یک مدیر – هم برای کارکنان و هم برای سازمان – نه در انگیزه دادن یا نظارت صرف، بلکه در توانایی او در جایگذاری استراتژیک استعدادها نهفته است. بررسی ۲۰ سال داده از ۲۰۰,۰۰۰ کارمند و ۳۰,۰۰۰ مدیر در ۱۰۰ کشور نشان میدهد که مدیران با عملکرد بالا – کسانی که زودتر ارتقا یافتهاند – بهرهوری و دستمزد کارکنان خود را با قرار دادن آنها در نقشهایی که توانایی شکوفایی دارند افزایش میدهند. علاوه بر این، این مزایا حتی پس از تغییر مدیر با عملکرد بالا یا انتقال کارکنان او به تیمهای دیگری که مدیران آن عملکرد بالایی نداشتند، نیز دوام دارد. پیام واضح است: مدیران خوب تأثیری پایدار بر مسیر شغلی کارکنان و موفقیت سازمان دارند.
چه چیزی برخی مدیران را باارزشتر از دیگران میکند؟
سازمانها معمولاً فکر میکنند پاسخ در انگیزهدهی و کنترل نهفته است: مدیران خوب کسانی هستند که تلاش کارکنان را برمیانگیزند، روحیه تیم را تقویت میکنند یا مشوقها را بهخوبی اجرا میکنند. اما شاید راز واقعی نه در فشار وارد کردن است و نه در کنترل، بلکه در توانایی درست جایگذاری افراد باشد.
تحقیقی تازه که ۲۰۰,۰۰۰ کارمند و ۳۰,۰۰۰ مدیر در نزدیک به ۱۰۰ کشور را پوشش میدهد نشان میدهد که مدیران با قرار دادن افراد در نقشهایی که بیشترین تناسب را با آن دارند، ارزشآفرینی میکنند – هم برای سازمان و هم برای خود کارکنان.
منابع انسانی شرکت را میتوان بهعنوان یک بازار کار داخلی در نظر گرفت. در این بازار، یکی از مسئولیتهای کلیدی مدیران اختصاص و واگذاری (allocating and delegating) کارکنان به وظایف مختلف است؛ یعنی تصمیمگیری درباره اینکه چه کسی روی چه کاری کار کند.
حدود ۲۵۰ سال پیش، آدام اسمیت (Adam Smith) از دست نامرئی (invisible hand) برای توضیح اینکه چگونه بازارها بدون یک برنامهریز مرکزی فعالیتها را هماهنگ میکنند، استفاده کرد: قیمتها تغییر میکنند، افراد واکنش نشان میدهند و منابع به بهترین شکل خود جریان مییابند. حدود ۱۰۰ سال پیش، رونالد کوز (Ronald Coase) استدلال کرد که اقتصادهای مدرن همچنین به یک نیروی دیگر نیز متکیاند؛ دست مرئی (visible hand) مدیران داخل شرکتها که تصمیمات کلیدی تخصیص منابع را اتخاذ میکنند. در واقع، اقتصاد همزمان بر هر دو سیستم متکی است: بازارها در خارج و مدیریت در داخل.
نویسنده با استفاده از دادههای گستردهی اداری شرکتها، نشان میدهد که مدیران خوب مسیر شغلی بلندمدت کارکنان را شکل میدهند و با کمک به آنها برای یافتن نقشهای مناسب، تأثیر پایداری بر دستمزد و بهرهوری میگذارند، نه تنها زمانی که کارکنان در تیم آنها هستند، بلکه حتی پس از انتقال به بخشها یا تیمهای دیگر.
درک این یافتهها میتواند به شرکتها و مدیران کمک کند تا از پتانسیل داخلی استعدادهای خود بهطور کامل بهره ببرند. اگر مدیران بتوانند نقاط قوت پنهان کارکنان را شناسایی و آنها را به سمت نقشهای پربازدهتر هدایت کنند، شرکتها میتوانند عملکرد خود را بدون افزایش تعداد کارکنان بهبود دهند. برای کارکنان، قرار گرفتن در شغل مناسب اوایل مسیر شغلی میتواند اثرات ترکیبی بر درآمد و توسعه استعدادها داشته باشد. برای شرکتها، این موضوع میتواند به معنای بهرهوری بالاتر و بازده بیشتر سرمایهگذاری مدیریتی باشد.
شناسایی یک مدیر خوب
نویسنده در مقاله کاری خود، ۱۰ سال از سوابق پرسنلی یک شرکت چندملیتی بزرگ در حوزه کالاهای مصرفی را تحلیل کرده است. این دادهها شامل دستمزد مدیران و کارکنان، ارتقاها، انتقالهای داخلی، و همچنین عملکرد فروش (برای کارکنانی که در بخش فروش فعالیت میکنند) میشوند.
برای شناسایی مدیران «خوب»، نویسنده از یک شاخص ساده استفاده کرده است: ارتقای زودهنگام به مدیریت میانی. در عمل، کسانی که قبل از ۳۰ سالگی ارتقا یافته بودند، بهعنوان “مدیران باپتانسیل(high-flyers) “ طبقهبندی شدند. این گروه تقریباً ۲۶ درصد از مدیران میانی شرکت را تشکیل میداد. ارتقای زودهنگام میتواند نشانهای شهودی از موفقیت یک مدیر در شرکت باشد و نویسنده مشاهده کرده است که این شاخص با دیگر نشانههای موفقیت مدیران، مانند رشد حقوق و رتبهبندی عملکرد، همراستا است.
برای بررسی تأثیر مدیران باپتانسیل (high-flyers) و مدیران کمعملکرد (low-flyers) بر کارکنان در طول زمان، به یک رویه رایج در شرکتها: گردش مدیران نگاه انداخته است. شرکت مورد مطالعه معمولاً مدیران را بین تیمها جابهجا میکند تا دامنه مهارتهای آنها گسترش یابد، اما برای نویسنده سؤال بود: این گردشها چه تأثیری بر کارکنان دارد؟ آیا کار کردن با یک مدیر برجسته مسیر شغلی آنها را تحت تأثیر قرار میدهد؟ و اگر پس از آن به تیم مدیریتی با عملکرد پایین یا حتی نامطلوب منتقل شوند، چه اتفاقی میافتد؟
تأثیر مدیران خوب بر مشاغل کارگران
نتایج واضح بود: مدیران خوب فقط الهامبخش کارگران نیستند یا آنها را زیر نظر ندارند؛ بلکه آنها را به نقشهایی منتقل میکنند که میتوانند در آنها موفق شوند.
میتوان موارد زیر را از مهمترین تأثیرات مدیران خوب بر کارمندان تحت سرپرستی و مدیریت خود دانست:
1) تحرک افقی بیشتر (More lateral mobility)
کارکنانی که زیر نظر یک مدیر برجسته کار کرده بودند، در طول هفت سال بعد، حدود ۴۰ درصد بیشتر از دیگران احتمال داشت تغییر شغل افقی درون شرکت داشته باشند؛ یعنی جابهجاییهایی مانند انتقال از خدمات مشتری به لجستیک، از بازرگانی به فروش، یا از توسعه محصول به کنترل کیفیت.
2) تغییر وظایف (Tasks change)
این جابهجاییها صرفاً تغییرات ظاهری نبودند؛ بلکه شامل وظایف، دپارتمانها یا کارکردهای متفاوتی میشدند. کارکنانی که زیر نظر مدیران باپتانسیل کار میکردند، احتمال بیشتری داشت که بین گروههای شغلی مختلف جابهجا شوند (برای مثال از وظایف شناختی به وظایف روتین و برعکس) و همچنین تغییرات شغلی با فاصله زیاد از نظر ماهیت وظایف انجام دهند؛ برای نمونه، از نماینده خدمات کامپیوتر به مهندس تولید یا از کارشناس لجستیک به نماینده خدمات مشتری.
3) عملکرد بهتر و دستمزد بالاتر
کارکنانی که زیر نظر یک مدیر برجسته کار کرده بودند، پس از گذشت هفت سال حدود ۱۳ درصد بیشتر از افرادی درآمد داشتند که هرگز با چنین مدیری کار نکرده بودند. شاخصهای مستقیم عملکرد – مانند میزان فروش هر کارمند – نیز تقریباً به همان اندازه بهبود پیدا کرده بود. کارکنانی که با مدیران باپتانسیل کار میکردند، همچنین احتمال بیشتری داشتند که در مسیر شغلی خود ارتقا یافته و از نقشهای اجرایی یا صفی به جایگاههای مدیریتی برسند.
شاید تا حدی طبیعی به نظر برسد که کارکنان جوان بیشترین بهره را از این تجربه میبرند، زیرا بیشترین ظرفیت یادگیری را دارند و معمولاً در پذیرش بازخورد و پیشنهادها انعطافپذیرترند. نکته جالبتر اما این است که این دستاوردها محدود به کارکنان با عملکرد بالا نیست. حتی کارکنان با عملکرد پایینتر (بر اساس رشد پایه حقوقشان) نیز از کار با مدیران برجسته سود میبرند؛ موضوعی که با این ایده سازگار است که مدیران توانمند میتوانند استعدادهای پنهان را شناسایی و بهدرستی بهکار گیرند.
4) مزایای پایدار
کارکنان حتی پس از ترک تیمِ مدیران باپتانسیل، همچنان از مزایای آن تجربه بهرهمند میمانند. تنها یکبار کار کردن زیر نظر چنین مدیری میتواند در بلندمدت ثمرات خود را نشان دهد، چراکه مدیران ضعیفتر (low-flyers) بعدها نمیتوانند این دستاوردها را از بین ببرند. به بیان دیگر، حتی یک تجربه کاری با یک مدیر برجسته کافی است تا مسیر شغلی کارکنان را در جهت بهتر و پویاتری قرار دهد، صرفنظر از اینکه در آینده چه کسی مدیریت آنها را بر عهده بگیرد.
سود سازمان نیز قابلتوجه است.
از دیدگاه شرکت، بازده این سرمایهگذاری کاملاً روشن است: بر اساس یافتهها، بهازای هر یک دلار پرداخت اضافه به مدیران باپتانسیل، شرکت حدود پنج دلار ارزش افزوده از طریق افزایش بهرهوری کارکنان به دست میآورد.
چه چیزی مدیران خوب را متمایز میکند؟
نویسنده در ادامه اینگونه ادامه میدهد: برایم سؤال بود که آیا مدیرانی که آنها را بهعنوان “مدیران باپتانسیل “(high-flyers) شناسایی کرده بودم، واقعاً به شکل متفاوتی کار میکردند یا نه؛ بنابراین، به سراغ دادههای تکمیلی رفتم – از جمله مهارتهایی که خودشان ارزیابی کرده بودند، نحوه استفاده از زمان، و رفتار کارکنان در پلتفرمهای استعداد داخلی – و الگوهای ثابتی پیدا کردم که آنها را از سایر مدیران متمایز میکرد.
- مهارتهای متفاوت
مدیران باپتانسیل معمولاً نقاط قوت خود را در حوزههایی مانند استراتژی و مدیریت استعداد گزارش میکنند، نه صرفاً در مدیریت پروژه. این موضوع نشان میدهد که رهبران ارشد سازمان باید در ارزیابی مدیران دقت بیشتری به خرج دهند و میان انواع مهارتهای رهبری تمایز قائل شوند، بهجای آنکه تمرکز خود را فقط بر نتایج قابلاندازهگیری، مانند تحویل بهموقع پروژهها، محدود کنند.
- تقویمهای کاری متفاوت
مدیران باپتانسیل حدود ۲۰ درصد بیشتر از سایر مدیران، زمان خود را صرف جلسات فردی با کارکنان خود میکنند و ارتباطات گستردهتری با آنها دارند. آنها بیشتر نقش مربی و تسهیلگر رشد را ایفا میکنند و درباره علایق، انگیزهها و اهداف شغلی کارکنان گفتوگو میکنند.
برای مثال، یکی از کارکنان توضیح داده بود که مدیرش در جریان یک ارائه معمول پروژه، متوجه علاقه او به طراحی گرافیک شد. همین مشاهده باعث شد که مدیر در پروژه بعدی، مسئولیت طراحی بخشی از یک کمپین آینده را به او بسپارد، فرصتی که بهخوبی با مهارتها و اهداف بلندمدت آن کارمند همراستا بود.
- جستوجوی شغلی کارکنان
کارکنانی که زیر نظر مدیران باپتانسیل کار میکنند نیز رفتار متفاوتی دارند. آنها تمایل بیشتری به کشف نقشها، تیمها و مهارتهای جدید نشان میدهند. بهویژه، یافتهها نشان میدهد که کارکنانی که تحت نظارت چنین مدیرانی هستند، بیشتر در پروژههای کوتاهمدت و انعطافپذیر خارج از تیم اصلی خود شرکت میکنند؛ این پروژهها فرصتی با ریسک کم فراهم میکنند تا با شغلها و وظایف مختلف تجربه و آزمایش داشته باشند.
بهکارگیری تحقیق در عمل
این نتایج نشان میدهد که تخصیص درست استعدادها در داخل سازمان میتواند روشی کمهزینه و مؤثر برای افزایش بهرهوری باشد. به جای متوسل شدن به راهکارهای پرهزینه مانند استخدام خارجی، تعدیل نیرو یا برگزاری برنامههای آموزشی گسترده، رهبران ارشد باید تطبیقدهی داخلی کارکنان با نقشها را بخشی از وظایف اصلی مدیریتی بدانند تا مهارتهای نهفته کارکنان به بهترین شکل شکوفا شود. ماتریس عملکرد – شایستگی به عنوان یک ابزار برای بهینهسازی مدیریت استعدادها، میتواند به شما کمک کند.
برای بهرهبرداری عملی از این یافتهها، سه نکته کلیدی وجود دارد که شایسته توجه است:
1) تطبیقدهی را به بخشی از وظایف مدیریتی تبدیل کنید.
سیستمهایی ایجاد کنید که مدیران را بهخاطر پرورش استعدادها از طریق تخصیص مناسب شغل تشویق کنند، نه فقط بهخاطر دستیابی به اهداف خروجی. یکی از مسئولیتهای کلیدی مدیران باید این باشد که مهارتهای منحصر به فرد کارکنان را شناسایی کرده و آنها را به وظایف مناسب واگذار کنند؛ یعنی کارکنان را به شغلهایی در سازمان تطبیق دهند که بیشترین تناسب را دارند. این وظیفه را تنها به بخش منابع انسانی نسپارید.
2) بازار کار داخلی را پویا نگه دارید.
یک بازار کار داخلی انعطافپذیر ایجاد کنید، با فرصتهای شغلی باز و پروژههای کوتاهمدت در بخشهای مختلف، و اجازه دهید مدیران نقش فعالی در جابهجایی و واگذاری مجدد کارکنان ایفا کنند.
3) برنامههای گردش مدیریتی را اجرا کنید.
گردشهای کوتاه و ساختاریافته برای مدیران طراحی کنید تا کارکنان با رهبران باکیفیت بیشتری آشنا شوند. بهویژه، کارکنان از این گردشها به همان اندازه مدیران در توسعه و رشد بهرهمند میشوند. حتی اگر این دوره کوتاه باشد، مزایا و افزایش بهرهوری آنها تا سالها ادامه خواهد داشت.
بسیاری از شرکتهای پیشرو از چنین روشهایی استفاده میکنند: شرکتهای AT&T و General Electric با گردشهای شغلی، تحرک افقی کارکنان را ترویج میکنند و PepsiCo رهبران خود را از طریق جابجاییهای بینوظیفهای (cross-functional moves) توسعه میدهد. علاوه بر این، بازار استعداد داخلی LinkedIn و برنامه Upskilling 2025 آمازون (که آموزشها و فرصتهایی برای تغییر نقش و یادگیری مهارتهای جدید به کارکنان ارائه میدهد) نشان میدهد که سازمانها چگونه میتوانند تحرک شغلی و رشد حرفهای کارکنان را نظاممند کنند.
نتیجه
مدیران نقش دست مرئی بازار کار داخلی در سازمان را ایفا میکنند. زمانی که این قدرت تخصیص منابع بهطور مؤثر به کار گرفته شود، همه بهرهمند میشوند: کارکنان، مدیران و شرکت. مدیران باپتانسیل دستمزد کارکنان را افزایش میدهند، بهرهوری آنها را بالا میبرند و مزایای پایداری ایجاد میکنند که حتی پس از پایان دوره مدیریتشان ادامه مییابد. برای شرکتها، این کیفیت مدیریتی بارها و بارها ارزش خود را بازمیگرداند – نه تنها از طریق خروجی فوری، بلکه از طریق ایجاد مسیرهای شغلی بهتر و بلندمدت برای کارکنان.
این موضوع در دنیای امروز، در میان موج نوآوریهای فناورانه مانند دیجیتالی شدن و هوش مصنوعی، و نیز در برابر بحرانهایی همچون همهگیریها یا تغییرات اقلیمی، اهمیتی دوچندان پیدا میکند. چنین رویدادهایی میتوانند شرکتها را ناچار به بازسازی گسترده ساختارهای خود کنند و نیاز به جابهجایی کارکنان موجود به مشاغل جدید یا جایگزینی آنها با نیروهایی با مهارتهای تازه را افزایش دهند. در چنین شرایطی، توانایی مدیران در تخصیص درست و هوشمندانهی نیروی انسانی، شاید ارزشمندترین سرمایه و بازده سازمان باشد.
ما در تدما باور داریم مدیران میتوانند مسیر رشد و موفقیت کارکنان را دگرگون کنند.
برای آشنایی با راهکارها و آموزشهای ما در توسعه مدیران و منابع انسانی، با ما در ارتباط باشید یا به صفحات مربوطه در سایت مراجعه نمایید.
