آیا باور می‌کنید که تنها ۲ درصد از مدیران ارشد منابع انسانی (CHROs) شرکت‌های فورچن ۵۰۰ (Fortune 500) کاملاً موافق‌اند که سیستم‌های مدیریت عملکردشان کارکنان را به بهبود عملکردشان ترغیب می‌کند؟ کارکنان نیز عموماً این دیدگاه را تأیید می‌کنند، تنها یک نفر از هر پنج نفر گزارش می‌دهد که بررسی‌های عملکردشان شفاف، عادلانه یا الهام‌بخش برای بهبود عملکرد است.
روش‌های سنتی مدیریت عملکرد برای مدتی طولانی عملکرد ضعیفی داشته‌اند. با شروع همه‌گیری کرونا، برخی از شرکت‌های برجسته به طور موقت بررسی‌های عملکرد و معیارهای خود را کنار گذاشتند و به کارکنان تا سال 2020 نوعی معافیت اعطا کردند. آنچه آنها شاید ناخواسته کشف کردند، این بود که روش مدیریت عملکردشان با محیط کسب‌وکار پر از تغییرات، پویا و دیجیتال امروزی همخوانی نداشت.
این مقاله که بر اساس ترجمه گزارش گالوپ با عنوان ۲ درصد از مدیران ارشد منابع انسانی معتقدند سیستم مدیریت عملکردشان مؤثر است (two percent of CHROs Think Their Performance Management System Works)، نوشته بن ویگرت و هدر بارت تهیه شده، بررسی می‌کند چرا مدل‌های سنتی ناکارآمد شده‌اند، چه چالش‌هایی پیش روی سازمان‌ها قرار دارد و چگونه می‌توان سیستمی طراحی کرد که واقعاً رشد، انگیزه و عملکرد بهتر را در کارکنان تقویت کند و منجر به بهبود بهره‌وری گردد.
بازطراحی مدیریت عملکرد برای محیط کار جدید
در پاسخ، گالوپ یک مطالعه ملی با نمایندگی از 18,665 کارمند آمریکایی انجام داد تا وضعیت کنونی مدیریت عملکرد را ارزیابی کند. این مطالعه سه فرصت برای بهبود سیستم‌های مدیریت عملکرد در همه صنایع شناسایی کرد:
1. شفاف‌سازی انتظارات
تنها 47 درصد از کارکنان کاملاً موافق‌اند که می‌دانند چه انتظاری از آنها در محل کار می‌رود. این رقم نسبت به 56 درصد قبل از همه‌گیری و 61 درصد در سال 2015 کاهش یافته است.
اساسی‌ترین جنبه بهره‌وری، آگاهی از انتظارات است. بدون انتظارات شفاف، هیچ استاندارد یا نقشه راه توافقی برای موفقیت وجود ندارد.
انتظارات شفاف با هدف‌گذاری مؤثر آغاز می‌شود. با این حال، هدف‌گذاری عالی به این سادگی نیست که به افراد بگویید برای تنظیم اهداف، اهداف آنها SMART باشد یا یک کارت امتیازی متوازن (balanced scorecard) ایجاد کنند. تحقیقات گالوپ نشان می‌دهد که مؤثرترین روش‌های هدف‌گذاری شامل موارد زیر است:
- مشارکت کارکنان در هدف‌گذاری خودشان: این به این معناست که مدیر و کارمند برای بحث در مورد مسئولیت‌ها، وظایف، نتایج و موانع با هم ملاقات می‌کنند. اکثر مدیران این کار را انجام نمی‌دهند. اگرچه وقتی کارکنان به طور فعال در هدف‌گذاری خود مشارکت دارند، احتمال اینکه درک شفافی از انتظارات داشته باشند، دو برابر می‌شود.
- افزودن اهداف تیمی و مشتری به ترکیب: در همه صنایع و انواع مشاغل، رایج‌ترین نوع اهداف عملکرد برای کارکنان، اهداف فردی هستند (58%). با این حال، مدیران اهداف تیمی و مشتری را مهم‌تر از اهداف فردی رتبه‌بندی می‌کنند، در حالی که کارکنان این اهداف را به ترتیب تنها در 36% و 19% موارد دریافت می‌کنند. با افزودن اهداف تیمی و مشتری به کارت‌های امتیازی عملکرد، احتمال اینکه کارمندان به قیمت نادیده گرفتن مشتریان و هم‌تیمی‌هایشان، روی اولویت‌های خودشان تمرکز کنند، بسیار کمتر است.
2. الهام‌بخشی برای پیشرفت در اهداف
پنجاه و شش درصد از کارکنان به طور رسمی اهداف عملکرد خود را با مدیرشان یک بار در سال یا کمتر مرور می‌کنند.
اشکال بررسی‌های عملکرد سالانه سنتی این است که افراد در ابتدای سال اهدافی دریافت می‌کنند که تا پایان سال به طور رسمی با مدیرشان درباره آنها بحث نمی‌کنند، تازه با این پیش‌فرض که این اهداف هنوز هم مرتبط و معتبر باشند. این رویکرد قبلاً منطقی نبود و در محیط کاری پویای امروز احتمالاً نتیجه معکوس دارد. با این حال، این همچنان رایج‌ترین تجربه کارکنان است.
وقت آن رسیده که رویه را عوض کنیم و مدیریت عملکرد را به یک روش کاری تبدیل کنیم، نه یک فرایند مقطعی که بر ثبت رتبه‌بندی‌های عملکردی متمرکز است که مدت‌ها پس از وقوع وقایع مهم (fact) رخ می‌دهند و حس کاذبی از دقت را در قضاوت ذهنی یک مدیر القا می‌کنند.
در عوض، پیشرفت در اهداف زمانی شتاب می‌گیرد که سازمان‌ها اقدامات زیر را انجام دهند:
- بازنگری اهداف در گفت‌وگوهای فصلی پیشرفت: کارکنان و مدیرشان باید به طور مکرر اهداف را بازنگری کنند تا اطمینان حاصل شود که این اهداف همچنان معنادار و واقع‌بینانه هستند. بررسی‌های پیشرفت به اندازه هدف‌گذاری برای انتظارات شفاف مهم هستند. وقتی کارکنان بررسی‌های فصلی پیشرفت دارند، 90% احتمال بیشتری دارد که درگیر کار شوند و 2.1 برابر احتمال بیشتری دارد که فرایند را عادلانه و شفاف احساس کنند.
- ادغام بررسی‌های تیمی با گفت‌وگوهای فصلی پیشرفت اهداف: اهداف شفاف شروع خوبی هستند، اما جادوی واقعی زمانی رخ می‌دهد که تیم‌ها روی اهداف مشترکشان هم‌راستا شوند و مسئولیت جمعی برای دستیابی به آنها را بپذیرند. در واقع، به دلیل اینکه دستیابی به هدف نیازمند همکاری قوی هستند، گفت‌وگو درباره‌ی اهداف تیمی و مشتری در گفت‌وگوهای عملکرد یک‌به‌یک و انفرادی منطقی نیستند. در عوض، بررسی‌های پیشرفت فصلی را با گفت‌وگوهای تیمی در مورد چگونگی دستیابی به اهداف مشترکشان با هم آغاز کنید.
3. بهبود ارزیابی‌های عملکرد
تنها 22 درصد از کارکنان کاملاً موافق‌اند که فرایند بررسی عملکردشان عادلانه و شفاف است. به طرز عجیبی، ارزیابی‌های عملکرد همیشه با اهداف عملکرد همخوانی ندارند. اغلب اوقات، از کارکنان خواسته می‌شود کاری انجام دهند؛ اما بر اساس چیز دیگری ارزیابی می‌شوند. این کار تنها باعث تشدید انتظارات غیرشفاف از کارکنان می‌شود.
یکی از افرادی که با او مصاحبه شده، اینگونه توضیح می‌دهد: «احساس می‌شود که سیستم رتبه‌بندی ما از کاری که انجام می‌شود، فاصله دارد.»
حقیقت این است که اندازه‌گیری عملکرد دشوار است. مجموعه‌ای از معیارها وجود ندارد که برای همه نقش‌ها به خوبی کار کند. بررسی‌های عملکرد اغلب به معیارهای بیش از حد کلی یا قضاوت ذهنی یک مدیر وابسته هستند. با این حال، بررسی‌های عملکرد ابزار قدرتمندی برای توانمندسازی کارکنان برای عملکرد و توسعه هستند. بررسی‌های عملکردی که الهام‌بخش بهبود و رشد شخصی هستند، موارد زیر را انجام می‌دهند:
- ارزیابی عملکرد با ورودی‌های متعدد: کارکنان گزارش می‌دهند که ارزیابی‌های عملکردشان اغلب بر اساس مشاهدات مدیرشان (67%) و رتبه‌بندی‌های عملکرد (54%) – که هر دو روش‌هایی ذهنی برای ارزیابی کار هستند – استوار است. باوجوداینکه اهداف تیمی، معیارهای مشتری و سایر معیارهای عینی از مهم‌ترین جنبه‌های عملکرد هستند، کمتر احتمال دارد که در ارزیابی‌ها گنجانده شوند. بهتر است از رویکرد چندمنبعی برای اندازه‌گیری عملکرد استفاده شود که ترکیبی از معیارهای عینی و مشاهده‌ای را شامل شود. ماهیت جامع این رویکرد، سوگیری ذاتی رتبه‌بندی‌های مدیر را کاهش می‌دهد و در عین حال بازخورد جزئی‌تری را در مورد جنبه‌هایی از عملکرد که اندازه‌گیری آنها دشوار است، خواهد داد.
- شامل اهداف توسعه‌ای: افراد همان چیزی را انجام می‌دهند که سازمان آن را می‌سنجد و بابتش پاداش می‌دهد. مدیران اغلب از اولویت اهداف توسعه‌ای به نفع اهداف عملکردی می‌کاهند. به بیان روشن‌تر، در مواجهه‌ی بین اهداف عملکردی و اهداف توسعه‌ای، اولویت را به اهداف عملکردی می‌دهند. اگر انتظار دارید تیم شما به‌طور مداوم بهبود یابد و رشد کند، به اهداف توسعه‌ای مهم و حیاتی به همان اندازه‌ی اهداف عملکردی اهمیت دهید.
- حذف گفت‌وگوهای پرداخت و ارتقا: در حالی که عملکرد همیشه باید بر پرداخت و ارتقا تأثیر بگذارد، بحث در مورد آنها در طول بررسی‌های عملکرد، از اثربخشی بازخورد و تمرکز بر درس‌های آموخته‌شده می‌کاهد. گفت‌وگوی جداگانه درباره‌ی پرداخت و ارتقا به مدیران اجازه می‌دهد تا زمان بیشتری را صرف توضیح درباره‌ی چگونگی اتخاذ این تصمیمات و آنچه برای رسیدن به سطح بعدی لازم است، کنند.
بهبود بهره‌وری نیازمند اصلاح مدیریت عملکرد است
تحقیقات گالوپ نشان می‌دهد که اگر سازمان‌ها اطمینان حاصل کنند که کارکنانشان انتظارات عملکردی واضح و روشنی دارند در حالی که حتی صرفاً از طریق تشویق‌های مکرر و گفتگوهای مداوم و پیوسته درباره‌ی پیشرفت اهداف بین مدیر و کارمند از آنها حمایت صورت پذیرد، احتمال زیادی وجود دارد که مزایای فوری در بهبود بهره‌وری را مشاهده کنند. ایجاد مجموعه‌ای کامل و بینقص از معیارها و رفتارهای ارزیابی‌کننده‌ی ذهنی، فرایندی دشوارتر است که زمان بیشتری را بایستی صرف آن کرد، اما در این زمینه تجربیات و نمونه‌های موفقی (best practices) وجود دارد که می‌توان از آنها الگوبرداری کرد.
در نهایت باید اشاره کرد که مزایای هم‌سو کردن اهداف و اولویت‌های یک سازمان، بسیار فراتر از بهبود بهره‌وری است. انتظارات شفاف، پایه و اساس شفافیت، عدالت، توانمندسازی و معنادار بودن کار را تشکیل می‌دهند.
نتیجه‌‌گیری:
روش‌های قدیمی، مانند بررسی‌های سالانه و معیارهای کلی، نه‌تنها انگیزه کارکنان را تقویت نمی‌کنند، بلکه اغلب باعث سردرگمی و احساس بی‌عدالتی می‌شوند. گالوپ سه راهکار کلیدی پیشنهاد می‌کند: نخست، شفاف‌سازی انتظارات با مشارکت فعال کارکنان در هدف‌گذاری و افزودن اهداف تیمی و مشتری برای کاهش تمرکز صرف بر اهداف فردی؛ دوم، تبدیل مدیریت عملکرد به فرایندی مستمر با گفت‌وگوهای فصلی برای بازنگری اهداف که انگیزه و هم‌راستایی تیمی را تقویت می‌کند؛ و سوم، بهبود ارزیابی‌ها با استفاده از معیارهای چندمنبعی، اولویت دادن به اهداف توسعه‌ای و جداسازی بحث‌های پرداخت و ارتقا از بررسی‌های عملکرد. این اصلاحات نه‌تنها بهره‌وری را افزایش می‌دهند، بلکه حس عدالت، شفافیت و توانمندسازی را در محیط کار تقویت می‌کنند، و سازمان‌ها را به سوی موفقیت پایدار در دنیای مدرن هدایت می‌کنند.
اگر شما هم به دنبال ارتقای عملکرد سازمان و ایجاد یک نظام منسجم برای مدیریت عملکرد کارکنان خود هستید، ما می‌توانیم همراهتان باشیم. تیم مشاوره منابع انسانی تدما با تجربه‌ی عملی در طراحی و استقرار سیستم‌های مدیریت عملکرد، آماده است تا متناسب با نیازهای سازمان شما راهکار ارائه دهد. همچنین می‌توانید با نرم‌افزار تخصصی مدیریت عملکرد هم‌افزا آشنا شوید؛ ابزاری که فرایند هدف‌گذاری، مربیگری، ارزیابی و بهبود عملکرد را ساده، شفاف و اثربخش می‌کند.
برای دریافت مشاوره یا درخواست دمو از نرم‌افزار هم‌افزا، کافیست از طریق فرم زیر درخواست خود را ثبت نمایید.
