این مقاله بر اساس دو منبع اصلی از گالوپ (Gallup)، یعنی مقالههای «بازاندیشی در شایستگیها، بخش سوم: آیا برنامه شما خراب است؟ [Rethinking Competencies, Part 3: Is Your Program Broken?]» نوشته اندرو رابرتسون و نیت دووراک (Andrew Robertson and Nate Dvorak) و «شایستگیهای خوب، شایستگیهای بد (Good Competencies, Bad Competencies)» نوشته تام راث (Tom Rath)، تهیه شده است. شایستگیهای رهبری و مدیریتی از دهه ۱۹۷۰ به عنوان یکی از اجزای کلیدی DNA سازمانی کسبوکارهای مدرن شناخته شدهاند. این شایستگیها به منظور ارائه اصول راهنما برای تعالی مدیریتی، توسعه رهبران، ایجاد ارزش سازمانی، تقویت رشد ارگانیک و حتی به عنوان بخشی از برنامههای جبران خدمات طراحی شدهاند. چنانچه با مفهوم شایستگی آشنایی ندارید میتوانید به مقالهی راز عملکرد برتر کارکنان: نگاهی به مفهوم شایستگیها مراجعه نمایید.
با این حال، با وجود نیت خیر اولیه، بسیاری از برنامههای شایستگی به جای دستیابی به اهداف موردنظر، به مجموعهای از الزامات متناقض، پیچیده و گاهی اوقات دلسردکننده تبدیل شدهاند که نه تنها ارزش سازمانی مورد انتظار را ایجاد نمیکنند، بلکه ممکن است به برنامهی توسعهی رهبران داخلی (leadership pipeline) سازمان نیز آسیب برسانند.
این مقاله به بررسی مشکلات رایج در برنامههای شایستگی و ارائه راهکارهایی برای طراحی یک مدل ساده، مبتنی بر نقاط قوت و متمرکز بر توسعه میپردازد. هدف این است که برنامههای شایستگی به ابزاری مؤثر برای شناسایی و پرورش رهبران نوظهور، بهبود عملکرد و ایجاد رشد ارگانیک تبدیل شوند.
مشکلات رایج در برنامههای شایستگی
بر اساس تحقیقات گالوپ، بسیاری از برنامههای شایستگی با چالشهای زیر مواجه هستند:
- پیچیدگی بیش از حد:
بسیاری از برنامههای شایستگی شامل فهرستهای طولانی از شایستگیها، مدلهای متعدد و معیارهای ارزیابی پیچیده هستند که باعث سردرگمی مدیران و رهبران میشوند. این پیچیدگی نه تنها زمان و انرژی بخش منابع انسانی را هدر میدهد، بلکه باعث میشود که اهداف برنامه به درستی محقق نشود. برای مثال، استفاده از تعداد زیادی ارزیاب و معیارهای مختلف میتواند به سوگیری در ارزیابی منجر شود و حتی مسائل مربوط به حریم خصوصی را به وجود آورد. - تمرکز بر ارزیابی به جای توسعه:
اگر بخش عمده سرمایهگذاری برنامه صرف مدیریت و گزارشدهی اولیه شود و نه استفاده از نتایج برای مربیگری و توسعه، برنامه شایستگی از هدف اصلی خود دور میشود. یک مدل شایستگی مؤثر باید نتایج را به یادگیری و رشد متصل کند. - نگاه به ارزیابی به عنوان یک وظیفه سالانه:
اگر ارزیابی شایستگیها به یک فعالیت سالانه و بدون پیگیری مداوم تبدیل شود، به یک تمرین تشریفاتی بیاثر تبدیل خواهد شد. شایستگیها باید به طور مداوم و با اهداف مشخص مورد ارزیابی و استفاده قرار گیرند.
تحقیقات گالوپ نشان میدهد ۸۷٪ از نسل هزاره (millennials) (یا همان نسل Y) و ۶۹٪ از نسلهای قدیمیتر، فرصتهای رشد و توسعه حرفهای را از مهمترین عوامل در انتخاب شغل میدانند. بنابراین، یک برنامه شایستگی که نتواند رشد را ترویج دهد، نه تنها منابع انسانی را هدر میدهد، بلکه میتواند به ایجاد خلأ رهبری در آینده منجر شود.
ویژگیهای یک برنامه شایستگی مؤثر
برای اصلاح برنامههای شایستگی و تبدیل آنها به ابزاری کارآمد، باید به دو اصل کلیدی توجه کرد:
۱. شایستگیها باید مبتنی بر شواهد علمی باشند
شایستگیهای انتخابشده باید از طریق تحقیقات دقیق و دادههای واقعی تأیید شوند. برای مثال، اگر فرض میکنید که مدیران باید «انتظارات شفاف تعیین کنند»، این فرضیه را در سازمان خود آزمایش کنید. از کارکنان بپرسید که آیا مدیرانشان انتظارات شفاف تعیین میکنند و سپس این دادهها را با معیارهای عملکرد واقعی مانند بهرهوری یا حفظ مشتری مقایسه کنید. اگر ارتباط معنیداری بین این شایستگی و عملکرد وجود داشته باشد، میتوانید آن را به عنوان یک شایستگی معتبر در نظر بگیرید. در غیر این صورت، استفاده از آن توجیهی ندارد.
گالوپ در تحقیقات خود ۱۲ مورد از شایستگیهای تعامل کارکنان را در صنایع مختلف آزمایش کرده و نشان داده که این موارد به نتایج تجاری ملموس منجر میشوند. بنابراین، شایستگیها باید بر اساس دادههای معتبر و مرتبط با اهداف سازمان انتخاب شوند.
۲. تمرکز بر استعدادهای طبیعی و آموزشپذیر
برنامههای شایستگی باید بر شناسایی و تقویت استعدادهای طبیعی افراد تمرکز کنند، زیرا این استعدادها پایهای محکم برای رشد سریعتر فراهم میکنند. چنانچه سه نوع شایستگی دانش، مهارت و استعدادهای طبیعی را با توضیحات زیر در نظر بگیریم:
- دانش: یادگیری دانشهایی مانند سیاستهای شرکت یا نحوه استفاده از سیستمهای مدیریت عملکرد آسان است.
- مهارتها: کسب مهارتهایی مانند کار با نرمافزار اکسل یا رعایت مقررات دولتی ممکن است زمانبر باشد، اما امکانپذیر است.
- استعدادهای طبیعی: ویژگیهایی مانند همدلی، رقابتپذیری یا توانایی برقراری ارتباط اجتماعی معمولاً ذاتی هستند و در طول زمان پایدار میمانند.
میتوان اینگونه مثال زد که، اگر یک مدیر به طور طبیعی همدل است، میتواند از این استعداد برای تعیین انتظارات شفاف از طریق گوش دادن فعال به کارکنان استفاده کند. در مقابل، مدیری که استعداد سازمانیافتگی و تحلیلگری دارد، میتواند انتظارات را از طریق برنامهریزی دقیق و مکتوب تعیین کند. سپس، این استعدادها باید با دانش و مهارتهای لازم تقویت شوند تا بهترین نتایج حاصل شود.
این موضوع به این خاطر است که دانش و مهارت راحتتر قابل یادگیری و اکتساب است اما تغییر استعدادهای طبیعی سختتر و زمانبرتر است.
طراحی مدل شایستگی ساده و متمرکز بر توسعه
برای ایجاد یک برنامه شایستگی مؤثر، گالوپ پیشنهاد میکند که مدل بر اساس هفت بعد اصلی شایستگی (مانند ایجاد روابط، پاسخگویی و غیره) طراحی شود که از تحلیل بیش از ۵۵۰ نقش شغلی و ۳۶۰ شایستگی منحصربهفرد استخراج شدهاند. گالوپ در این مطالعه با بررسی ۵۵۰ نقش شغلی و ۳۶۰ شایستگی، دریافت که اکثر شایستگیها در هفت بُعد رفتاری کلیدی جای میگیرند:
- ایجاد روابط: برقراری ارتباط برای ایجاد اعتماد و همکاری.
- ارتباط شفاف: اشتراکگذاری اطلاعات به صورت هدفمند و گوش دادن به نظرات.
- توسعه افراد: کمک به دیگران از طریق نقاط قوت، انتظارات روشن و مربیگری.
- الهامبخشی به دیگران: تشویق از طریق مثبتاندیشی و شناخت.
- رهبری تغییر: هدایت تلاشهای هدفمند برای سازگاری با چشمانداز.
- تفکر انتقادی: جستوجو و ارزیابی اطلاعات برای حل مشکلات.
- ایجاد پاسخگویی: مسئول دانستن خود و دیگران برای عملکرد.
پیشنهاد میگردد برای اطلاعات بیشتر در این رابطه به مقالهی “7 انتظار برای مدیران تحولگرا (Expectations for Transformational Leaders)” مراجعه کنید.
این مدل باید:
- ساده باشد: استفاده از یک مدل واحد برای همه نقشها (با تغییرات محدود برای نقشهای خاص) مدیریت، ارتباط و استفاده از برنامه را آسانتر میکند.
- مبتنی بر نقاط قوت باشد: تمرکز بر استعدادهای طبیعی افراد به جای ضعفهایشان، یادگیری و رشد را تسریع میکند.
- متمرکز بر توسعه باشد: برنامه باید منابع مربیگری، یادگیری خودمحور، آموزش گروهی و فرصتهای تجربی را برای استفاده از بازخوردها فراهم کند.
این رویکرد نه تنها به تحقق اهداف اولیه برنامههای شایستگی کمک میکند، بلکه ظرفیتهای رهبران فعلی را افزایش داده و برنامهی توسعهی رهبران داخلی را با رهبران نوظهور پر میکند.
نتیجهگیری
برنامههای شایستگی، اگر به درستی طراحی شوند، میتوانند به ابزاری قدرتمند برای توسعه رهبران، بهبود عملکرد و ایجاد رشد ارگانیک تبدیل شوند. با این حال، بسیاری از برنامههای کنونی به دلیل پیچیدگی، تمرکز نادرست بر ارزیابی و عدم استفاده از دادههای علمی، به جای ارزشآفرینی، باعث سردرگمی و کاهش انگیزه میشوند. با سادهسازی برنامه، تمرکز بر استعدادهای طبیعی و استفاده از دادههای معتبر، سازمانها میتوانند برنامهای طراحی کنند که نه تنها عملکرد را بهبود میبخشد، بلکه رهبران آینده را نیز پرورش میدهد. اگر برنامه شایستگی فعلی شما پیچیده، متناقض یا دلسردکننده است، زمان بازنگری فرا رسیده است.
اگر به دنبال توسعهی اثربخش سرمایه انسانی و ساختن سازمانی توانمند هستید، مدلسازی نقشه شایستگی میتواند نقطهی شروعی مطمئن برای شما باشد. ما در تدما با طراحی مدلهای شایستگی متناسب با سازمان شما، و برگزاری کانونهای ارزیابی حرفهای، به شما کمک میکنیم تا استعدادها را دقیقتر شناسایی کرده و مسیر رشد آنها را هدفمند کنید.
همچنین میتوانید از راهکار اختصاصی ما یعنی برنامهی تضمین شایستگی تدما بهرهمند شوید؛ رویکردی یکپارچه که شایستگیهای کلیدی سازمان شما را بهصورت پایدار تقویت و تضمین میکند.
برای دریافت مشاوره تخصصی یا آشنایی بیشتر با این برنامه، همین حالا با ما در ارتباط باشید.
